В июне этого года в Подмосковье состоялась конференцияДни CRM, организованная компанией Террасофт и собравшая профессионалов CRM-рынка со всего СНГ. Одним из докладчиков мероприятия стал исполнительный директор банка «ИнвестКапиталБанк» Артем Шапошников.
Его рассказ об опыте успешного внедрения bpm’online, в результате которого банку удалось увеличить рост заявок в 4 раза, привлек большое внимание аудитории. Мы поговорили с Артемом об этапах реализации проекта, трудностях, с которыми ему пришлось столкнуться как руководителю, и изменениях, которые произошли в компании в результате внедрения bpm’online.
О ПРОЕКТЕ
— Артем, что нужно для быстрого и удачного старта внедрения CRM?
— Рецепты стандартные — коммуникации, персональный подход и личное развитие каждого. Крупные масштабные проекты в таких организациях, как банк, занимают не менее года.
Артем Шапошников — во время интервью
Я стал «евангелистом» проекта. Вначале я организовал маркетинг-клуб, основной тематикой которого стала CRM — что это такое, как это работает и зачем нам это нужно. Я старался привлечь к участию в клубе всех начальников управлений и для каждого направления подбирал свои «ключики». С финансистами я говорил на их языке и приводил примеры, характерные для их работы. Так же и с ИТ.
Но гораздо важнее то, что я пытался понять проблемы каждого направления и объяснить, как CRM система поможет их решить. Например, вместе с ИТ-департаментом мы определяли, какой должна быть структура базы данных контрагентов, и это приводило нас к пониманию того, для чего и как там необходимо навести порядок. Все важные идеи и решения фиксировались в чек-листе. На следующую встречу я приходил с двумя типами решений: что можно улучшить немедленно, а что — позже. Таким образом, когда мы перешли к фазе планирования проекта, у нас уже была масса наработанных идей и ясное понимание того, какие задачи нужно реализовать.
Я уделяю много времени вопросам управления персоналом. На каждого сотрудника в нашей компании есть карта развития, где мы отмечаем векторы развитии тех или иных качеств. Причем чем выше уровень сотрудника, тем больше вектор смещается от качеств специалиста или менеджера к лидерским качествам.
Каждый руководитель, включая меня, контролирует развитие сотрудников на два уровня ниже себя. Помимо этого я плотно общаюсь со своим бизнес-тренером и совместно с отделом персонала определяю какие навыки персонала необходимо «шлифовать». Например, навыки общего менеджмента, целеполагания или делегирования для постановки задач. Эти критерии очень важны для любого внутреннего проекта — именно на этом уровне закладывается база по отношению к корпоративным целям, без которой не обойтись в сложных проектах.
Среди участников конференции
Банкиры не спешат расставаться с деньгами, сразу оценивая любую материальную выгоду. В проекте Террасофт всегда шел на уступки. Как пример: мы покупали версию bpm’online 7.0, а нам предоставили более новую версию — 7.3. Мне очень нравится такой подход, так что в этом смысле я также «евангелист» Террасофт.
— Как дальше развивался проект?
— Фактически у нас параллельно развивались два проекта: с одной стороны, я внедрял маркетинговую стратегию, с другой — параллельно шло внедрение CRM-системы. Раз в неделю мы собирались, чтобы обменяться информацией по проекту. Вместе с бизнес-тренером мы определяли ключевые моменты стратегических сессий и тщательно готовились, репетируя сценарии их проведения. Ранее мы приглашали фасилитаторов-консультантов, но в этот раз было решено обойтись без них.
Участниками первой сессии стали руководители и директора управлений, всего примерно 50 человек. Следующая сессия была для начальников отделов, ключевых лидеров, которые будут доносить информацию до сотрудников. Затем началась работа с руководителями региональных сетей. Так, через игры и кейсы, мы вовлекли в проект всех, и в результате такого взаимодействия каждый увидел решение своей проблемы — получился своего рода wow-эффект. Далее все классически — Устав, план проекта и восемь месяцев напряженной работы по внедрению.
— Сложно ли было внедрять проект? Ведь обычно люди воспринимают это как дополнительную нагрузку?
— Возможно, нам повезло с куратором проекта — моим руководителем. Он бывший IT-специалист, имеет большой опыт управления проектами в шести странах. Еще до начала внедрения СRM-системы, весь топ-менеджмент прошел обучение по управлению проектами, чтобы четко понимать аспекты финансовых, человеческих и временных затрат.
На презентации конференции
— Что вас вдохновляло в работе с командой Террасофт?
— Две вещи. Во-первых, они всегда держат слово, иногда даже в ущерб себе. Они ведут бизнес по западному образцу, когда клиент — дороже временной выгоды.
Во-вторых, они всегда превосходят ожидания, стараются сделать что-то большее. Сама система продаж выстроена очень грамотно — мне кажется, это заслуга Катерины Костеревой и Александра Попова. Они очень заботятся о своем клиенте и стараются предусмотреть и продумать все наперед.
— Можете привести какой-то пример?
— Банкиры не спешат расставаться с деньгами, сразу оценивая любую материальную выгоду. В проекте Террасофт всегда шел на уступки. Как пример: мы покупали версию bpm’online 7.0, а нам предоставили более новую версию — 7.3. Мне очень нравится такой подход, так что в этом смысле я также «евангелист» Террасофт. (улыбается)
О МАРКЕТИНГЕ
— Опыт многих отраслей показывает, что даже признавая лидогенерацию как свою зону ответственности, маркетинг не готов в действительности отвечать ни за количество лидов, ни за их качество. Были ли у вас с этим проблемы?
— Конечно, были. Парадокс, что маркетологи отвечают за все и ни за что, был налицо. Между тем, маркетологу нужно не скользить по верхам, а досконально знать свои продукты, рынки и клиентов. Из-за этой поверхностности и нежелания разбираться, вникать в детали, мне пришлось поменять двух начальников отделов. Они не понимали до какой глубины нужно понимать продукт и не захотели меняться. Красивые слова, вроде «бенчмаркинг» или «RFM-анализ», без понимания сути процессов и технологий, сегодня никому не нужны. Хороший маркетолог должен знать все участки производства.
— Но насколько возможно все знать?
— Хороший маркетинг — это и начинка (отдел разработки банковских продуктов, «технари»), и упаковка (отдел маркетинга должен красиво упаковать и преподнести). Одно без другого не работает. Вначале между ними не было понимания и не было желания общаться. Мне приходилось много объяснять, чтобы сделать их взаимодействие рабочим и эффективным.
— В связи со сменой парадигм и ролей, менялась ли как-то организационная структура маркетинга?
— Общая структура маркетинга — скорее нет. Но в отдел маркетинга мы интегрировали две новые специальности: интернет-маркетолог и аналитик.
— Как распределяются ответственности по генерации лидов сегодня?
— Начальник отдела маркетинга отвечает за общие KPI по операционной работе, включая количество лидов. Кроме того, у каждого специалиста есть свои KPI, например, интернет-маркетолог отвечает за все веб-показатели и генерацию лидов по каналу Интернет. В итоге, все KPI выстраиваются по уровням — как пирамида или матрешка.
Воронка лидов — снимок с презентации Артема Шапошникова
Гибкость построения бизнес-процессов была для нас принципиальным критерием на этапе выбора решения. Террасофт в этом вопросе очень сильны, именно поэтому мы выбрали bpm’online. В этой CRM-системе не сложно разобраться самостоятельно и настроить все так, как вам нужно. У нас настройку сделал обычный аналитик без опыта программирования. Сейчас все расширения продукта и дополнительные настройки пишет человек, прошедший обучение по системе. Также мы ценим постоянные обновления и доступ к базе знаний (Академия Террасофт).
— Насколько эта практика (ответственность маркетинга за лиды) — распространена в банковской отрасли?
— Она практически не распространена. Банкиры зачастую считают, что маркетинг им не нужен. В большинстве случаев то, что называют маркетингом — это только разработка банковских продуктов, либо это просто отдел рекламы. Хороший маркетинг есть, может быть, в десятке крупнейших банков. Далеко не во всех банках есть позиция выделенного директора по маркетингу. А если говорить о небольших банках, в них вообще может не быть маркетинга, равно как и понимания, для чего это нужно.
— Насколько я понимаю, основной проблемой вашего кейса были отсутствие контроля и учета лидов в начале воронки.
— Совершенно верно. Для того, чтобы понимать эффективность бизнеса в целом, необходимо иметь целостное видение всей воронки: начиная от портфеля клиентов и заказов, и заканчивая вопросами KPI и отчетности направлений. Систему координат важно выровнять и сбалансировать. Когда мы подошли к этому вопросу, мы сразу увидели, где у нас самые «узкие места».
— Давайте поговорим о контент-маркетинге. Во время своего доклада Вы сказали, что контент — прерогатива пиарщиков. Но насколько они знают продукты, способны разбираться в рынке и могут создавать качественный контент?
— В нашем банке пиарщики знают продукт — мы их научили этому. Наш креативный директор работает в банке уже много лет, начинала с азов, работала на самых разных должностях до того, как занять эту позицию. Она досконально знает продукты и процессы и способна направлять своих подчиненных. Кроме того, в банке налажен процесс коммуникаций — если пиарщики что-то не понимают, они приходят к разработчикам и задают им вопросы. Также работает процессная передача внутренним клиентам. Когда выходит продукт, разработчик должен передать его маркетологу, а тот — пиарщику и продажам. И эта цепочка, со своими настройками и параметрами, работает четко.
О ПРОДУКТЕ
— Насколько вы оцениваете функциональность и удобство работы в bpm’online?
— Гибкость построения бизнес-процессов была для нас принципиальным критерием на этапе выбора решения. Террасофт в этом вопросе очень сильны, именно поэтому мы выбрали bpm’online. В этой CRM-системе не сложно разобраться самостоятельно и настроить все так, как вам нужно. У нас настройку сделал обычный аналитик без опыта программирования. Сейчас все расширения продукта и дополнительные настройки пишет человек, прошедший обучение по системе. Также мы ценим постоянные обновления и доступ к базе знаний (Академия Террасофт).
— Есть ли другие особенности продукта или компании, которые вы оценили?
— Террасофт — инновационная, гибкая и быстро реагирующая на изменения компания. Все это очень важно для малого бизнеса. Также мы ценим их подход к развитию — они планируют, четко доносят свое видение будущего продукта до клиента и затем за несколько месяцев реализуют проект. Например, расширение под планшеты для нас дописали всего за три месяца.
О КОНФЕРЕНЦИИ
— Что больше всего понравилось на Днях CRM?
— Мне всегда нравится формат таких мероприятий — очень дружественный, настраивающий на общение. В этой конференции мне также понравилась идея выезда за город, это очень ценно в условиях насыщенного городского ритма.
«ИнвестКапиталБанк» — региональный банк, предоставляющий полный спектр услуг физическим лицам и обслуживающий малый и средний бизнес. Занимает первое место по размеру активов среди самостоятельных башкирских банков.
Материал подготовил Александр Юрчак, главный редактор ресурса B2B Insight.
